お尻に火がついてからやるか、心に火がついてからやるか

ヒーズ株式会社の岩井徹朗です。

解凍→混乱→再凍結

クルト・レヴィンという心理学者が「個人や組織の変化を実現する上での三段階」として使った言葉です。

組織開発などでお聞きになったことがあるかもしれませんね。

会社を大きく変革する際も

解凍：今やっていることを終わらせる
　↓
混乱：新しい取り組みで問題が出る
　↓
再凍結：新しいステージに上がる

という三段階があります。

人は本能的に変化を嫌うので、今のやり方や考え方を変える時には抵抗します。

例えば、今までは売上高を目標にしていたのに、これから利益を重視する方針に変える場合。

それまでのやり方を変える必要が出てくるので、社員の中には「どうして今さら変えるのか？」と反発する人が出てきます。

その際、オーナー社長だと「四の五の言わずに俺の言う通りやれ」で怒鳴って終わらせるかもしれません。けれども、改革をスムーズに進めたいなら、「なぜ、売上高から利益額に目標を変えるのか」をちゃんと説明する必要があります。

次に混乱。

最初の解凍の段階をクリアしても、実際にやってみると、いろいろな問題が出てきます。

その際、現場の声として出てくるのが「やっぱり前の方が良かった」

例えば、前述の売上高から利益重視に目標を変えると、「売上高が大きい割には採算が悪いお客様との取引をどうするか」といった課題にぶつかります。

この段階では、会社としては指示したから終わりではなく、きめ細やかなフォローアップを行わないと

現場の混乱が増す
　↓
不満の声が増える
　↓
業績が一時的悪くなる
　↓
改革が途中で頓挫する

可能性があります。

人によって判断基準が異なるので、新しい目標を立てるだけでなく、「誰が、何を、どこまでやってもOKなのか」を決めて、社内で共有することが求められます。

よくあるのは、問題が起きた時に、後になって上司が「自分はそんなことまで指示していない」と責任を部下に押しつけてしまうこと。

途中ではしごを外すようなことがあると、社員は委縮してしまいます。すると、次に何か新しい取り組みを始める際にも、「どうせ混乱するから、しばらく様子を見よう」という態度に出るので、改革のスピードが鈍ります。

混乱期を乗り切って、ようやく再凍結になる訳ですが、

・業績もそれほど悪くない

・資金繰りも当面は心配ない

という状況で、「会社をさらに成長させるために、いまのやり方を見直して、混乱があっても新しい取り組みを始めよう」とする先は少数派です。

ただ、

・業績が悪化しつつある

・今月末の資金繰りも心配だ

という状況では、

精神的も時間的にも追い込まれる
　↓
改革に向けた選択肢も少ない
　↓
なかなか思うような成果が出ない
　↓
精神的も時間的にも追い込まれる

という悪循環に陥ります。

何かを変えるには前述のように難しい側面もあります。このため、社長が自分の心に火をつけて「最後までやり切ろう」と思わない限り、改革は実現しません。

けれども、解凍や混乱における課題はある程度想定できるので、予め対策を立てることができます。

背水の陣より先手必勝。

同じ改革をやるなら、少なくともお尻に火が付いた状況で「これをやらないとヤバイ」と思いながら取り組むことに比べたらずっと楽です。
 

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